六项精进读书感——要谦虚,不要骄傲!

永怀谦卑之心实现全员精益

                     ——TPS推进部 刘阳

我们公司在2006年开始导入精益,十余年来,一直未有间断,由于有知名的精益专家指导以及公司上下的努力,公司用人成本不断下降,经营绩效稳重有升。周边也有不少推行精益的企业,投入大量人力物力,效果却往往不尽如人意。所以有时候面对同行的垂问,其实也往往比较迷茫,这些企业的硬件条件真的不差。效果到底为何不佳呢?

     当深入到这些企业进行交流,聊起精益的时候,却发现很多单位的干部不太清楚“精益”可以给自己带来什么,也不清楚自己要做什么,面对精益办热火朝天的忙碌,基本处于冷眼旁观的状态。看到这种状况,忽然觉得很熟悉,貌似在十几年前,公司刚刚推行精益的时候,也有发生在公司。这些会不会就是推行效果不佳的原因呢?

记得十几年前,刚刚进入公司没有多久,每天在车间里面跟着组长做样品测试,某天被部门经理叫进办公室,告诉我公司为了革新,需要成立一个TPS小组,需要挑选精英,现在我很荣幸被选中了,今后每月参加四天的学习并改进。我怀着激动的心情加入进去之后,发现四天的学习居然是周六和周日进行。后悔已经来不及了。好在学习内容很不错的。当时聘请的是国瑞汽车精益经理石清城顾问给我们辅导。从基本的理论知识到车间产线的运用,教导非常之细腻。每天到现场去,都是满满一大本的问题点摘录,然后各小组就开始排计划,做方案。

石老师对于制造的经验非常之丰富,印象很深刻的是,当初我们装配线刚刚导入自动化的输送带,当初制造的主管把这个作为改善的成果向老师报告,而且告诉老师现在每天产出可以达到800支以上,超过历史值。石顾问看过后,认为输送带可以取消,而且工序重组后可以做到1500/天。这个对于现场很多主管产生了极大的震动,很多主管都私下表示怀疑。当初正好我对口的标杆线就是组立线,可能是初生牛犊不怕虎,因此就每天花很多时间到车间去观察,同时也找来示范线的线长,一个湖南的小伙子黄伟,和他请教是否有提升的空间,黄伟是一位很爽快的人,而且很有实战经验,他告诉我如果在装手把的工序改进,同时不良率降低一部分,应该是有机会的。然后我们就把员工找进来交流,装手把以及不良率如何改进?输送带拆了应该怎么办?这些员工你一言我一语提出来很多有价值的想法。我和黄伟很高兴,就马上找来IE帮忙,拆除了输送带。同时展开了很多改善的方法。神奇的事情发生了,在半个月后,产出提升了50%,达到了1200支,一个月后,产出翻了一番达到了1500支。到现在还记得各单位质疑的问话:你们是不是在造假?怎么可能这么快就提升了产出了?当初负责项目的副总也专门问我,有没有信心持续下去?我们很有信心的回答说:绝对没有问题。

这个产出保持了两年后,又继续冲击到1700/天,2000/天等,到2012年左右,公司的组立线甚至达到了2250/天惊人产出。(接近2007年的三倍)。产出提升后带来了公司产线的大幅度递减,用工降低,而作业员的收入得到了极大的提升,反过来确保了产出的持续改进。

回顾这段改善的历程,感触最深的就是全员参与。我那个时候作为一名初出茅庐的工程师,没有什么工作经验。真正懂得KnowHow的人员,是在一线的作业人员以及线长。在于我作为当初的部门项目负责人,经验太少,其实是优势,因为知道的少,所以也不知道800支的产出是不是真的合理,而且必须谦虚的请知道得多的人过来指导,最后误打误撞实现了项目的成功。

有了组立线的成功,后面就开始尝试更多的改善,经验也逐步丰富,职务也有提升。不过不是每次都是好运气,不是每个项目都可以成功。但是每次作总结的时候,其实发现项目的成功与失败,不在于自己是不是特别专业,或者是自己的职务是不是很高,而是在于有没有让真正的专家与利益相关方参与进来,共同实现目标。作为项目的负责人,一定要怀有一颗谦卑的心,愿意以开放的心态听取不同的意见。唯有团队参与,精诚合作,才能推进公司不断进步的。

公司是由诸多员工共同协作的组织,每个人的工作都是公司运作的一个部分,每个人最熟悉的都是自己经常面对的那一部分,没有一个人的无所不知的,也没有一个人是全能的。外部的市场环境瞬息万变,每天都有新的事物产生。唯有保持“谦虚””谨慎“之心,面对未来的不确定性时,让全员都能够参与到持续改善中去,公司才可以不断的成长,实现永续经营。